Budgets squeezen of duurzaam kosten besparen? Hoe het kiezen van de juiste veranderaanpak kan zorgen voor een winstgevende organisatie 

Organisaties, en zeker grotere corporates, gaan regelmatig door cost-cutting exercities. Eens in de zoveel jaar is het tijd om te snoeien in kosten. Soms is het vorige programma nog niet afgelopen of het volgende programma gaat al weer starten. Na de kredietcrisis (2007 – 2011) heeft ruim 70% van alle ondernemingen fors in de kosten gesneden. Ook in reactie op de coronacrisis valt tenminste hetzelfde te verwachten. Kostenniveaus zijn tenslotte onveranderd, maar inkomsten zijn gereduceerd: een logisch moment voor ondernemingen om naar de kosten te kijken. Succesvol kosten besparen is niet gemakkelijk. Dit artikel gaat over hoe je dit doet en welke factoren bepalen hoe je te werk moet gaan.

Hoe zet je een cost reduction programma op?

Hoe doe je dat nu, echt structureel (blijvend en significant) kosten besparen?  Het antwoord is afhankelijk van verschillende factoren. Om hier  een goede keuze in te maken heb je inzicht nodig in welke factoren een rol spelen en wat dit betekent voor de manier waarop je te werk gaat. Figure Four helpt vaak klanten met kosten vraagstukken en gaat ook graag met jou in gesprek om te zien wat de beste route is naar lagere kosten.

Er zijn meerdere factoren die bepalen hoe je een cost reduction programma moet opzetten. De drie belangrijkste zijn: 

• hoe snel moet de besparing gerealiseerd zijn?
• richt je je op het primaire proces of op stafafdelingen? 
• wil je vooral de effectiviteit of de efficiency van je organisatie verbeteren?

De ‘turnaround’: extreem weinig tijd en op zoek naar significante kostenbesparing

Wanneer er extreem weinig tijd is om significant kosten te besparen (denk aan bedrijven in zwaar weer met zeer beperkte liquiditeit) is een klassieke ‘turnaround’ een goede veranderaanpak. Dit is een aanpak waarbij  top down strikte doelstellingen worden geformuleerd welke besparing noodzakelijk is per afdeling. Vaak krijgt iedere afdeling hetzelfde target; een reductie van 30% is geen uitzondering. De verantwoordelijk directeur gaat met het management team aan de slag – vaak ondersteund en gesouffleerd door een team van consultants om (veelal) pijnlijke keuzes te maken over wat er bespaard kan worden. De aanpak is sterk korte termijn gericht en dient direct iets op te leveren. Collateral damage, zoals ontevreden medewerkers of lagere kwaliteit van het te leveren product, wordt soms geaccepteerd. De nood is nu eenmaal hoog. Als je boot zinkt ga je tenslotte als kapitein ook niet met iedere passagier in gesprek over hoe we de reddingsoperatie gaan organiseren. Investeren in draagvlak en betrokkenheid op dit punt is zinloos. Goede communicatie over de urgentie en transparantie van het proces en de consequenties zijn wel essentieel. Als de turnaround is doorgevoerd kun je daarna inzetten op het duurzaam vergroten van effectiviteit en efficiency met betrokken medewerkers. De complexiteit van een ‘turnaround’ zit hem in het gestructureerd verzamelen van alle besparingsopties, het meetbaar maken van de impact en het selecteren van de juiste maatregelen. Ook wordt er vaak niet alleen naar kosten gekeken, maar ook naar andere business modellen, enz.

Iets meer tijd? Ben je op zoek naar efficiency- of effectiviteitsverbetering?

Wanneer de organisatie meer tijd heeft om resultaat te boeken (denk aan een tijdspanne van 12 maanden), dan is een turnaround niet de beste aanpak en kan er met veel meer precisie te werk worden gegaan. Hier komt de vraag om de hoek kijken of je vooral kosten wilt besparen binnen je ondersteunende afdelingen (bijv. HR, finance of business development) of binnen het primaire proces of operationele afdelingen. Uiteraard hoef je natuurlijk niet te kiezen, maar de aanpak binnen deze verschillende domeinen is meestal anders. Hier komen namelijk de begrippen effectiviteit en efficiency om de hoek kijken. Effectiviteit gaat over de vraag of je de juiste dingen doet, bijv. of de juiste taken belegd zijn binnen de juiste afdeling, maar ook (nog fundamenteler) of de juiste producten of diensten geleverd worden. Efficiency gaat vervolgens om de juiste dingen goed doen: worden de taken en uiteindelijk eindproducten foutloos en snel uitgevoerd en opgeleverd. 

Operationele transformatie: een efficiency- en kwaliteitsverbetering van operationele processen

In een operationele omgeving (vaak in het primaire proces van een organisatie) is het gemakkelijker om op de korte en middellange termijn voornamelijk efficiency maatregelen door te voeren. In operationele of voortbrengingsprocessen is namelijk vaak sprake van repeterend hoog volume werk, waardoor vrij snel kwaliteits- en kostenvoordelen kunnen worden opgeschaald. Veel analysetools zijn namelijk beschikbaar om specifiek naar procesuitvoering en tijdsbesteding te kijken (denk aan Opex tools als proces- en value stream mapping, OEE / OPE analyse, kaizen en dmaic) en daarmee snel een kwaliteits- en efficiencyslag te slaan. 

Betrek vanaf het begin je medewerkers bij een operationele transformatie

Om binnen 12 maanden resultaat te boeken op het vlak van kosten is de start van een ‘operationele transformatie’ dus een goede optie. Samen met medewerkers kunnen verschillende processen (end-to-end) geselecteerd en verbeterd worden met behulp van eerder genoemde instrumenten. Vanuit een verandermanagement perspectief is het belangrijk om medewerkers vroegtijdig bij het programma te betrekken, zodat verbetermaatregelen ook werkbaar zijn en succesvol geïmplementeerd kunnen worden. Waar bij een ‘turnaround’ de aanpak veel meer top down gedreven is, is dat bij operationeel verbetertraject dus minder het geval. Medewerkers worden vrij snel na de start van een dergelijk traject betrokken bij analyses en tests van verbetermogelijkheden. Uiteraard is een sterk sponsorship vanuit de directie cruciaal voor succes, maar medewerkers spelen een grote rol bij het leveren van verbeterideeën. 

Figure Four ondersteunt bij een operationele transformatie

Een dergelijke operationele transformatie wordt vaak geleid door een programma team dat bestaat uit interne consultants versterkt door een extern advies- en verandermanagement bureau. De externe consultants en verandermanagers hebben ervaring op soortgelijke trajecten bij andere organisaties. Medewerkers leveren vaak specifieke kennis aan het programmateam om gezamenlijk tot verbetering te komen. Het doel van een operationele transformatie is vooral het verhogen van de efficiency en kwaliteit. Het doel is niet primair dat medewerkers zelfstandig leren om continu hun eigen werk te blijven verbeteren. Uiteraard kan dit wel een prettige bijvangst zijn van zo’n traject. Figure Four heeft wel een dusdanige (activerende) werkwijze, dat jouw medewerkers echt meedoen (en soms de leiding nemen) in de voorbereiding en uitvoering van verbetering. Hiermee is een succesvolle implementatie en borging verzekerd, en zullen jouw medewerkers dusdanig veel ervaring opdoen, dat zij na afloop van een operationele transformatie met Figure Four ook zelfstandig veel meer met verbeteren bezig blijven.

Werken aan effectiviteit binnen een operationele omgeving?

Effectiviteit gaat over de vraag of de juiste producten worden geleverd. Effectiviteisverbetering is een stuk complexer te realiseren binnen een operationele omgeving en duurt ook vaak wat langer dan 12 maanden. Deze analyse is uiteraard mogelijk, maar dit vraagt veel marketing en sales onderzoek, klantpanels met eindgebruikers, studies naar productaanpassing en ontwikkeling. Afhankelijk van de context kan dit soms mogelijk zijn in een wat korter tijdsbestek, maar meestal is dit een wat langere route, zeker binnen grote organisaties. Daarom wordt meestal in een operationele transformatie gekeken naar efficiency vraagstukken.

Effectiveness Transformation: op zoek naar effectiviteitsverbetering

Voor support afdelingen geldt precies het omgekeerde. Vaak zijn daar minder operationele afdelingen en dus ook minder repeterend hoog volume werkzaamheden. Het verbeteren van efficiency is op zich wel mogelijk, maar minder makkelijk schaalbaar. Daarom is het logischer om in het kader van kosten binnen zulke afdelingen naar effecititeitsverbetering te kijken: worden de juiste ‘producten’ geleverd?

Niet-operationele afdelingen leveren namelijk ook producten: producten of diensten voor hun interne klanten. De HR adviseur geeft advies aan managers binnen de organisatie, de afdeling finance levert rapportages, kosten- en budgetoverzichten, enz. Vaak zie je dat in de loop der jaren een groei in werkzaamheden heeft plaatsgevonden en veel capaciteit verloren gaat aan dienstverlening waar onvoldoende de businesswaarde van bekend is. Ook is vaak onduidelijk wat de kosten van deze interne dienstverlening is (op product- en dienstniveau). Het bepalen van de kosten per geleverd product of dienst en dit afgezet tegen de business waarde (bijv. aan de hand van interviews, interne klantpanels, enz.) zorgt vaak voor een heroverweging van de ‘productportfolio’ van deze afdelingen. Deze methode, in de jaren 70 door McKinsey ontwikkeld en Overhead Value Analysis (OVA) genoemd (later hernoemd tot AVA: activity value analysis), is door Figure Four doorontwikkeld tot een methode waarbij vanaf het begin medewerkerbetrokkenheid nog steviger in het programma zit ingebed en daarmee de kans van uiteindelijk succesvolle implementatie versterkt wordt. Zeker bij kennisgedreven afdelingen is betrokkenheid bij de nieuwe werkwijze cruciaal voor goede executie. Vakexpertise is namelijk een grote kenniscomponent en minder vast te leggen in het proces.

Het door ons aangeboden programma om de effectiviteit van een organisatie te analyseren en te verbeteren maakt gebruik van onze Effectiveness Scan. Met behulp van deze scan wordt samen met interne leveranciers en interne klanten gekeken naar de waarde van de geleverde diensten, gezocht naar een optimalisatie en rationalisatie van de productportfolio, en gekeken hoe de blijvende portfolio versterkt kan worden. Uiteindelijk zorgt een dergelijke transformatie dus voor meer waarde toevoeging vanuit overhead afdelingen óf een doelgerichtere dienstverlening die ook goedkoper is. Geïnteresseerd in een demo van onze Effectiveness Scan? 

De kracht van Figure Four is het slim betrekken en uitdagen van medewerkers binnen een organisatie om daarmee moeilijke keuzes toch gedragen te krijgen. Onze masterclass ‘betrokkenheid in verandering’ gaat in op deze verandermanagement aanpak. Binnen een Effectiveness Programma speelt deze nieuwe verandermanagement aanpak dus een cruciale rol. Wil je met ons een vrijblijvend gesprek over hoe we dit doen? Aarzel dan niet ons te benaderen! 

Duurzaam kosten besparen? Ga voor een cultuur van continu verbeteren!

Uiteindelijk zou je het liefst willen dat jouw organisatie zich bewust is van kosten, kritisch kijkt naar de eigen toegevoegde waarde en dusdanig ontwikkeld is dat teams gebruik maken van slimme hulpmiddelen om continu het eigen werk te blijven verbeteren. Figure Four helpt ook bij een dergelijke cultuur transformatie. In deze trajecten zit uiteraard een flinke component training en coaching: training van medewerkers om ze te helpen anders naar hun werk te laten kijken (zoals een lean training) en coaching van leidinggevenden om hun medewerkers te activeren om ander gedrag te laten vertonen. Veel elementen van de operationele transformatie of een effectiviteitsprogramma zitten ook in een dergelijk cultuurverandertraject. Alleen ligt de focus meer op coaching: het team, de medewerkers en leidinggevenden helpen zelf vorm te geven aan het verbeteren van hun eigen werk. 

Een dergelijke reis op weg naar een organisatie met een echte verbetercultuur kan lange tijd in beslag nemen: 5 jaar is relatief kort voor dergelijke veranderingen. Figure Four kan jou bij de start van deze uitdagende reis begeleiden. Heb je behoefte om te sparren na het lezen van dit artikel? Neem vrijblijvend contact op met Figure Four.